Diagnostic de portefeuille

Outil en ligne

Matrice McKinsey

Où mettre l'argent, la R&D et les talents, entre plusieurs domaines d'activité stratégiques ? Deux axes composites — ce que vaut le marché, ce que vous y valez — et neuf cases. Chaque activité se note critère par critère : la position en découle, elle ne se décrète pas. Tout se calcule dans votre navigateur.

Le référentiel de notation Attrait 100 % · Atouts 100 %

Les poids valent pour tout le portefeuille : c'est la même grille qui sert à noter chaque activité, sans quoi les positions ne seraient pas comparables. Si une colonne ne totalise pas 100 %, les notes sont ramenées à sa somme réelle — le classement reste juste, seule l'échelle change.

Attrait du marché — externe

Position concurrentielle — interne

Le portefeuille

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    La matrice

    L'aire d'une bulle est proportionnelle au chiffre d'affaires. Cliquez pour lire la prescription de sa case.

    Aucun DAS sélectionné
    Choisissez une activité dans la liste ou sur la matrice.

    Les trois zones

    Neuf cases, trois consignes d'investissement. La couleur de fond dit la consigne ; le nom écrit dans la case dit la nuance.

    Investir pour dominer

    Zone verte · investir et croître

    Attrait fort et position forte ou moyenne. Ce sont les activités vedettes du portefeuille.

    • Prioriser l'allocation des ressources — financières, R&D, talents
    • Renforcer ou maintenir la domination
    • Capturer la croissance du marché sans attendre

    Gérer sélectivement

    Zone jaune · maintenir et rentabiliser

    Attrait moyen et position moyenne, ou un déséquilibre entre les deux — un marché porteur où l'on est faible, par exemple.

    • N'investir que si le retour attendu le justifie
    • Optimiser le rendement sans engager de ressources excessives
    • Trancher au cas par cas : renforcer pour passer en vert, ou gérer pour le cash

    Récolter ou désinvestir

    Zone rouge · sortir en bon ordre

    Attrait faible et position faible ou moyenne. Souvent des poids morts, qui consomment des ressources sans les rendre.

    • Récolter — minimiser l'investissement pour maximiser la trésorerie à court terme
    • Désinvestir — planifier une sortie ordonnée par la cession
    • Abandonner — fermer, si la cession n'est pas possible

    Les neuf cases, une à une

    C'est ce qui sépare la matrice McKinsey d'un feu tricolore : deux cases de la même couleur n'appellent pas la même décision.

    Reprendre ce diagnostic ailleurs

    Le tableur porte le référentiel en ligne 2 et une activité par ligne ensuite. Les colonnes Attrait, Atouts et Case sont des formules : changez une note dans la feuille, la position et la prescription suivent.

    Collez en A1 d'une feuille vierge.

    Comment la matrice se construit

    La note d'un axe est une moyenne pondérée
    Pour chaque critère on fixe un poids et une note de 1 à 5. La valeur de l'axe vaut V = Σ (poids × note), ramenée à la somme des poids. C'est la formule de votre méthodologie — la version précédente la décrivait sans l'appliquer, et son propre code l'admettait : les curseurs servaient à « abstraire le calcul ».
    Les seuils
    L'échelle va de 1 à 5, soit une amplitude de 4 découpée en trois : faible jusqu'à 2,33, moyen jusqu'à 3,66, fort au-delà. Ce sont les seuils de la source, et ceux de la grille GE/McKinsey classique.
    La taille des bulles
    L'aire est proportionnelle au chiffre d'affaires, donc le rayon suit sa racine carrée. La version précédente faisait suivre le rayon : sur ses propres données d'exemple, une activité six fois plus petite paraissait quinze fois plus petite. En atelier, c'est la lecture du portefeuille entier qui s'en trouvait faussée.
    D'où elle vient
    Développée dans les années 1970 par McKinsey pour General Electric, pour arbitrer entre des activités aux potentiels et aux besoins très différents. Le problème qu'elle traite n'a pas changé : l'entreprise dispose de ressources centrales — argent, R&D, talents — et doit décider où les mettre.
    Ce qu'est un DAS
    Une sous-partie de l'entreprise — une gamme, un service, une zone géographique — qui peut être gérée de façon autonome. Trois signes qu'on tient bien un DAS : il a ses propres clients, il affronte ses propres concurrents, il poursuit ses propres objectifs. Si l'un des trois manque, le découpage est probablement à revoir avant de noter quoi que ce soit.
    Un point de convergence, pas un point de départ
    La matrice ne produit pas l'analyse, elle la synthétise. En amont, le PESTEL et les cinq forces de Porter nourrissent l'axe de l'attrait ; la chaîne de valeur et le VRIO ou le SWOT nourrissent celui de la position. Une matrice construite sans ce travail amont ne fait que mettre en couleur des intuitions.
    Les trois défis, et ce qu'on peut y faire
    Subjectivité — le choix des critères et leur pondération peuvent être biaisés. La parade est un groupe de travail pluridisciplinaire : d'où un référentiel dont les intitulés et les poids se modifient à l'écran, pour se discuter en séance.
    Complexité — collecter les données de chaque critère est exigeant. Il n'y a pas de raccourci : la rigueur est le prix de la pertinence.
    Caractère statique — la matrice est une photo à l'instant T. D'où la trajectoire attendue, cochée par activité : la flèche dit où vous pensez qu'elle va.
    Pourquoi neuf cases plutôt que quatre
    Le BCG croise deux critères uniques — croissance du marché, part de marché relative — sur quatre cases. La matrice McKinsey croise deux axes composites sur neuf. La différence n'est pas cosmétique : pour le BCG, un marché mature est un poids mort ; en réalité il peut être très rentable et rester attractif. C'est cette nuance-là que les neuf cases rendent.
    Ce que l'outil ne fait pas
    Il ne juge pas vos notes. Une matrice n'est jamais meilleure que le débat qui l'a produite : elle sert à rendre un désaccord visible, pas à le trancher. Et elle ne dit rien des liens entre activités — une activité peu rentable peut porter la crédibilité de toutes les autres.
    Ce qui est conservé sur votre poste
    Le référentiel et le portefeuille entier, y compris les noms : ici c'est un document de travail qu'on reprend d'une séance à l'autre, pas un devis ponctuel. Rien ne part ailleurs, et « Tout effacer » n'en laisse rien.